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根據女鞋品牌達芙妮國際2015年財報顯示，全年凈虧損3.79億港元，凈利同比銳減315.24%，這是達芙妮近十年來的首次虧損，驚訝的媒體們在公告中找尋達芙妮的虧損因素：
1、中國經濟持續放緩及消費意欲疲弱；
2、2015年的冬天是“異常溫暖的冬天”；
3、“雙11”這類的線上節慶攤薄了實體店客流；
4、同業提前大幅折扣，使零售市場競爭更為激烈。
事實上，自2012年以來，達芙妮的凈利潤就陷入負增長的泥沼，到今天終于出現虧損。雖然大環境的衰退可以解釋達芙妮盈利表現陷入冰點的部分原因，但除卻推諉于天氣、市場、經濟等外部因素，自身產品創新或許是達芙妮更該叩問自身的本質問題。
在快時尚品牌大規模搶占市場的沖擊下，達芙妮的產品創新問題愈發迫在眉睫。在消費者偏好比以往任何時候都更加急速變幻的時代，如何把握消費潮流、如何推出有差異化優勢的產品、如何提供讓消費者滿意的服務是制勝關鍵。
達芙妮在2015年第四季度開展了消費者調研，訪問了中國170個城市逾2600名消費者，堅定了追求差異化以使在競爭中取勝的理念。達芙妮還在2015年年報中披露，集團與騰訊合作研發的一款具有全球定位功能的童鞋將于2016年推出。
盡管集團戰略視野豐富，但還是止不住2015年在零售市場的頹勢，大批門店關閉向市場發出復雜信號，在耗費成本的同時，消費者忠誠度與品牌美譽度面臨挑戰。
一場傳統女鞋品牌的轉型之戰已經打響。
整合動作不斷，門店關關關
除了令人心顫的虧損數字，達芙妮的銷售寒冬還直接體現在大量門店關閉上。近年，達芙妮在北上廣深的一級商圈連連退步，很多店面遷至二級商圈，有些甚至開到了 社區的購物中心或者超市，而就連“街邊店”也在持續減少。2015年達芙妮關店805間，其中直營店692間，加盟店113間。
鞋服行業獨立評論員馬崗公開表示，除開大環境不好的因素外，大批門店關閉也是企業內部優化的結果，“企業會選擇關閉一些經營業績不好，或未來可提升空間不大，或者是商圈里定位比較重復的店鋪。”
盡管達芙妮認為，關閉虧損店鋪有利于提升未來整體銷售網絡的質素，但全年大幅關店及隨后的裁員等各項整合措施，致使達芙妮的營運成本上升，負面經營杠桿效應增加成為達芙妮盈利慘淡的又一負擔。
而達芙妮表示，2016年將繼續推進店鋪、人手與存貨的整合。2016年第一季度達芙妮再減少176家銷售點，截至2016年3月31日核心品牌門店總數減至5421間。
在行業整體環境低迷，內部消費活力不足的背景下，傳統線下運營頹勢已顯。電商業務在一定程度上緩解了達芙妮持續關店導致的銷量下降，但即便達芙妮在去年“雙11”中表現突出，但光環效應依舊有限。
達芙妮在公告中表示，電商業務在集團整體銷售的占比不高，其增長不能抵銷實體店客流被攤薄的負面效應。在線下商品同質化競爭嚴重、線上電商又不斷分流消費者的情況下，達芙妮是苦惱而困惑的。
事實上，達芙妮的電商之路卻極具代表性，從紅極一時到榮光黯淡。
曾經創造銷售佳績的達芙妮門店，現在遭到大量關閉的命運。
試水電商之路頗不平靜
達芙妮是最早涉足電商領域的傳統品牌之一，然而其試水電商之路卻頗不平靜。2006年，達芙妮通過外包的形式嘗試電商。直至2009年，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，真正在電商業務上發力。
建立自營電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個新事業，這個項目著重于女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助達芙妮的品牌優勢進行全網絡營銷，并針對線上市場開發網絡專供款。
然而，達芙妮在電商領域的美好構想在“耀點100"的投資中不幸擱淺。2010年5月，達芙妮與B2C平臺”耀點100“達成戰略合作注資3000萬。半年內”耀點100“燒光達芙妮首輪投資，隨后達芙妮進一步給予資源上的支持。2011年底，達芙妮電商部門甚至關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷渠道，轉而全力支持耀點100。據有關人士爆料，“耀點100沒錢進貨的時候，達芙妮就先借貨給他們賣。”
沒有采用臺灣電商慣用的成熟模式，耀點100在大陸采用平臺自營和代銷相結合的方式，對供應鏈提出很高要求，但平臺的鞋服供應商卻極為有限。此外，耀點100將投資基本用在了廣告資源上，而在物流與客服建設上少有作為，倉庫外包收發貨混亂，顧客購物體驗好感度低，業務主線混亂，市場定位模糊，低價策略后繼無力，入不敷出。
不到兩年，耀點100就燒光了投資人的3個億，凈資產負3000多萬。2012年7月30日，耀點100中斷網站運營，與此同時，達芙妮自營電商的嘗試也受到重創，一時陷入迷失。2012年4月，達芙妮將占銷售比重最大的天貓業務外包。此后，達芙妮更在上海總部大幅裁員300人，另有3名電商部門主管被裁，電商發展戰略幾乎陷于停滯，渠道策略重點轉向直營店。
新浪財經曾經對達芙妮的困境提出觀點，電子商務需要解決三個基本痛點即便宜、方便、正品。對達芙妮來說，正品可以保證，但方便和便宜卻毫無優勢。價格上，達芙妮主打的就是200-300元的價格，這一價位也正是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點；便捷上，達芙妮最高峰時期超過6000家門店數量，基本可以滿足購物便利的要求，達芙妮在電商上的優勢并不明顯。對于達芙妮來說，零售業務始終為集團的核心業務。
2013 年3月，達芙妮新任電商負責人陳葆芬就曾對記者說：“達芙妮將重塑電商。”三年后的2016年，達芙妮在電商業務方面卻依舊表現平平。2012年 5月，達芙妮的CRM系統已累計超過550萬會員，CRM試圖通過打通線上線下積分實現聯動，培養消費者黏性，消除達芙妮電商的隔閡。但CRM系統就達芙妮電商業務的后續發力卻似乎效果不佳。在傳統銷售渠道紅利殆盡的趨勢下，達芙妮的核心品牌業務銷售點頻頻關閉，新的銷售渠道卻遲遲難以拓展，達芙妮如今面臨著兩面夾擊的窘迫境況。
達芙妮在2015年年報中表示，集團將繼續投入更多資源去拓展電商業務，提升在各主要網購平臺的曝光率，并將銷售網絡拓展至新興網購平臺。通過O2O方案，實現線上線下銷售的協同效應。
達芙妮的銷售寒冬似已全面降臨。十年來，從電商外包、全網營銷到做獨立B2C，“大眾鞋王”似乎還未摸到自身的電商發展模式。作為傳統企業碰壁電商，達芙妮還需冷靜思考。電商渠道對于達芙妮來講依舊或可成為一塊發展藍海。
而未來達芙妮在線上電商與傳統線下銷售上將如何發力配比以重拾盈利，達芙妮還沒有明確答案。達芙妮又是否能借由電商全面回歸還存在太多不確定性。
